TOP 4 priority do volebních programů

V roce 2025 se budou konat volby do Poslanecké sněmovny. Vláda dosud naplnila třetinu z domácích úkolů, na nichž se experti v roce 2021 shodli.

Dotažení dalších dvou třetin bude úkolem další vlády. Pro ni jsme identifikovali čtyři vzájemně propojené a posilující se domácí úkoly, na které by se měla zaměřit primárně, protože mají potenciál pomoci změně celého systému.

1. Vznik místní školské (samo)správy

Zřídit místní úroveň školské správy na území správních obvodů ORP, která bude odborně koordinovat pedagogickou spolupráci mateřských a základních škol na zlepšování učení dětí a žáků, snižovat nepedagogickou zátěž ředitelů a ředitelek a současně hospodárně zajišťovat sdílené provozní činnosti (např. účetnictví, povinné výkazy, IT služby, správu budov, veřejné zakázky, projektové řízení).

Proč?

  • 30 h týdně tráví ředitelé MŠ a ZŠ byrokracií, pedagogickému vedení školy věnují v průměru jen 23 % času
  • Neefektivita nákladů a chybějící profesionální podpora (3 519  zřizovatelů řídí 6 900 škol)
  • Nevymahatelná odpovědnost za zavedení reforem

Česku se dlouhodobě nedaří dotahovat reformy školství. Od zavedení informatiky, inkluze či inovativních pedagogických postupů – žádný ze záměrů státu zřizovatelé neproměnili v realitu každé školy. Odpovědnost a nástroje pro implementaci reforem totiž nemá nikdo na starosti. Tato rozdrobenost neprofesionálních zřizovatelů vede k ekonomické neefektivitě, přetížení všech hlavních hráčů a nejasným odpovědnostem za kvalitu.

Dopady

1. Zlepšení výsledků žactva a snižování nerovností v kvalitě a podmínkách výuky

2. Úspora až poloviny času ředitelů snížením byrokratické záteže a vytvoření prostoru pro pedagogický leadership.

3. Úspory nákladů na nepedagogické provozní činnosti 2 až 4 mld. Kč ročně a využití těchto prostředků na činnost trvalého odborného týmu zaměřeného na pedagogický rozvoj škol.

Články

„Nepedagogické a byrokratické činnosti musíme přenést někam, kde na to mají kapacity a mohou je spravovat smysluplněji a hospodárněji. Zřizovatelé –⁠⁠⁠⁠⁠⁠ třeba svým spojením do společenství obcí –⁠⁠⁠⁠⁠⁠ mohou svěřit správu svých škol  společně zřízené organizaci a budou společně dohlížet na to, jak se daří zlepšovat kvalitu vzdělávání. Tento model by nám v Česku velmi pomohl.”

Karel Gargulák, PAQ Research

“Místní školská správa je nutnou podmínkou pro podstatné zlepšení vzdělávacích výsledků a rovných šancí, a proto je její existence ve veřejném zájmu. V této věci existuje široká shoda nezávislých expertů. Záměr podporují také autoři Hlavních směrů vzdělávací politiky ČR do roku 2030+.”

Vladimír Srb, Partnerství pro vzdělávání 2030+, z.ú.

2. Realizace kariérního systému pro ředitele (leadership pipeline)

Vytvořit profesní standard neboli kompetenční profil ředitele, který bude akcentovat praktické potřeby ředitelů škol i schopnost vést školu jako vzdělávací instituci (tzv. pedagogický leadership). Kompetenční profil ředitele spojit s kariérním systémem včetně proměny a dostupnosti odpovídající modulární nabídky počátečního a dalšího vzdělávání (např. zvážit založení nebo vyprofilování specifické vzdělávací instituce cílící na vzdělávání vedoucích pracovníků ve školství – tzv. ředitelské akademie).

Proč?

  • Více než 50 % konkurzů na místo ředitele se účastní pouze 1 kandidát
  • Ředitelé jsou přetížení a postrádají profesionální oporu (85 % nedostává zpětnou vazbu)
  • Na nástup do funkce nejsou kvalitně připravováni a po ní nemají perspektivu další kariéry

V ČR mají ředitelé rekordní odpovědnost, ale nedostávají dostatečnou systémovou podporu. Do konkurzů se hlásí málo kandidátů zejména kvůli obavě ze zahlcující administrativy, z politizace výběru a ze spolupráce se zřizovatelem. Kvalifikační vzdělávání je zaměřeno na administrativní a právní znalosti, nikoliv na rozvoj pedagogické činnosti.
V ČR chybí kariérní systém, který by ředitelům po skončení funkčního období dával další profesní perspektivu. Například v pozicích mentorů, metodiků nebo vedením dalších ředitelů například v rámci místní školské správy. Namísto toho se ředitelé vrací do pozice učitelů, často mezi své bývalé podřízené.

Dopady

1. Ředitelé budu mít prostor stát se pedagogickými lídry, ne byrokraty a věnovat se rozvoji školy a učení dětí.

2. Jasně definovaný kariérní systém bude motivovat zájemce o vedení školy a umožní využít potenciálu těch nejlepších ředitelů pro celý systém.

Články

3. Zavedení indexového financování znevýhodněných škol

Zavést stabilní a systematickou finanční podporu ze státního rozpočtu, která bude navázaná na sociální znevýhodnění žáků a škol, tzv. indexové financování. Finance by měly být využity na podpůrné pozice ve školách (psychologové, speciální a sociální pedagogové), přímou podporu vzdělávání sociálně znevýhodněných žáků (doučování, pomůcky, výlety) a zvýšení odměn pro pedagogické pracovníky. Podpora by měla zahrnovat mateřské, základní i střední školy.

Proč?

  • 30 % žáků základních škol v Česku dosahuje velmi nízké úrovně čtenářské a matematické gramotnosti v PISA. Největší regionální rozdíly ve vzdělávání zaznamenáva Ústecký a Karlovarský kraj.
  • Prohlubování vzdělanostních nerovností potvrzují výsledky PISA
  • V Česku jsou vzdělávací výsledky dětí silněji podmíněny sociálním původem než například v Polsku nebo Estonsku
  • Přes 3 % českých dětí nedokončí základní školu, přes 7 % střední.

Výsledky vzdělávání v Česku oproti velké části zemí Evropy daleko více souvisí se sociálními podmínkami a chudobou. Podpora sociálně znevýhodněných žáků není dostatečně cílená ani včasná. Velká část potřebných dětí se neúčastní předškolního vzdělávání a na vyšších stupních nedostává dostatečnou podporu. Financování dostatečně nezohledňuje rozdílné potřeby žáků a škol. Včasné a cílené investice do vzdělávání znevýhodněných dětí se přitom ukazují pro stát jako jedny z nejefektivnějších.
(PAQ Research)

Dopady

1. Podpora sociálně znevýhodněných žáků zvyšuje pravděpodobnost dokončení studia, a následně také pravděpodobnost, že se tyto žáci úspěšně uplatní na trhu práce.

2. Snížení vzdělávacího neúspěchu může přinést státnímu rozpočtu ročně 6-10 mld. Kč.

Články

4. Systémová podpora implementace kurikula

Zřídit střední úroveň podpory a vedení školám, která bude zajišťovat komunikační tok mezi centrem a školami, odborně vést a zajišťovat spolupráci relevantních aktérů a která bude společně s pedagogy schopna trvale zlepšovat vzdělávací výsledky, wellbeing a rovné šance žáků.

Proč?

  • 30 h týdně tráví ředitelé MŠ a ZŠ byrokracií
  • Neefektivita nákladů a chybějící profesionální podpora (3 519 neprofesionálních zřizovatelů řídí 6 900 škol)
  • Nevymahatelná odpovědnost za zavedení reforem

Česku se dlouhodobě nedaří dotahovat reformy školství. Od zavedení informatiky, inkluze či inovativních pedagogických postupů – žádný ze záměrů státu zřizovatelé neproměnili v realitu každé školy. Odpovědnost a nástroje pro implementaci reforem totiž nemá nikdo na starosti. Tato rozdrobenost neprofesionálních zřizovatelů vede k ekonomické neefektivitě, přetížení všech hlavních hráčů a nejasným odpovědnostem za kvalitu.

Dopady

1. Zlepšení výsledků žactva a snižování nerovností v kvalitě a podmínkách výuky

2. Úspora až poloviny času ředitelů snížením byrokratické zátěže a vytvoření prostoru pro pedagogický leadership.

3. Úspory na administrativní správě škol v hodnotě minimálně 2 mld. Kč

Články

Přejít nahoru